NUEVA POLÍTICA INDUSTRIALDE LA UNIÓN EUROPEA (UE).MEDIDAS ESTRATÉGICAS PARALA COMPETITIVIDAD EN LASORGANIZACIONES DE LAINDUSTRIA DE DEFENSA

ANTONIO JUAN BRIONES PEÑALVER Universidad Politécnica de Cartagena (UPCT)

JOSE LORENZO JIMÉNEZ BASTIDA ISEN Centro Universitario de la Universidad de Murcia

VALENTIN MOLINA MORENO Universidad de Granada 

«La falta de previsión, la poca voluntad de actuar cuando la acción sería sencilla y eficaz, la falta de pensamiento claro, la confusión de las ideas hasta que surge una emergencia, hasta que la supervivencia toca el gong discordante: todo ello son características que constituyen la repetición sin fin de la historia».     Winston Churchill, Cámara de los Comunes, Londres, 1935

«Sesenta años después de los padres fundadores, la autonomía estratégica europea es el objetivo número uno de nuestra generación. Para Europa, este es el verdadero inicio del siglo XXI»     Charles Michel, presidente del Consejo Europeo.

Las tendencias mundiales hasta 2030, identificadas por la mayoría de los expertos, destacan factores relativos a turbulencias donde las desigualdades y la vulnerabilidad están presentes bajo la globalización. A pesar de ello, existe una sociedad pendiente de gran reestructuración pero más conexionada en toda la Unión Europea (UE), bajo una revolución social y democrática mundial que refuerza la función internacional como un reto imprescindible en la UE en determinadas condiciones como las que ahora se exponen en este trabajo, una primera versa sobre la definición y las implicaciones de la Autonomía Estratégica Europea y sus desafíos como nueva política industrial de la UE, más las medidas y capacidades estratégicas que deben contemplar una basta y consolidada industria de defensa.

Con la creciente interdependencia de la economía global y con las grandes potencias basándose en intereses y valores en conflicto, existe una oportunidad para que la UE mejore su capacidad para establecer objetivos económicos comunes y actuar de forma independiente.

La Unión Europea debe fomentar las sinergias que deben propiciarse entre los planes nacionales de recuperación y resiliencia y la política industrial abordada como un todo a nivel europeo, consideran que la mejor manera es a través del fortalecimiento del mercado único, la doble transición a la autonomía estratégica en una UE abierta. Todo ello propiciara  una recuperación que haga avanzar la transición
hacia una industria europea más ambiciosa, dinámica, resiliente y competitiva; siendo el motor que permitirá, unas condiciones de competencia equitativas, así como el entorno regulador y un marco de ayudas estatales que propicien la innovación, y que propiciará el desarrollo de nuevas alianzas industriales, en particular para que también se desarrolle la autonomía de la UE en el sector espacial y una base industrial de defensa más integrada.

LA AUTONOMÍA ESTRATÉGICA EUROPEA

Como bien señala el profesor Pontijas (2019) «la autonomía estratégica no fue utilizada hasta la aprobación en 2016, de la EU Global Strategy, (EUGS). Arteaga (2017) señala que «la nueva Estrategia Global para la Política Exterior y de Seguridad de la Unión entregada al Consejo Europeo en junio de 2016, no contenía una definición explícita de autonomía estratégica» (p.3). Es consecuencia de relacionar los intereses de la ciudadanía capaz de fomentar la paz y la seguridad con una industria europea de la
defensa que adoptaría estrategias de sostenibilidad, innovación y competitividad deseable para conseguir los retos de ésta y recoge áreas bajo un amplio proceso de desarrollo de capacidades estratégicas
civiles y militares.

Pontijas (2022) las califica como «coincidentes con las tres dimensiones que cualquier autonomía estratégica debería abarcar: operacional (civil y militar), económica (industrial) y política (diplomática), que también incluye la capacidad de tomar decisiones» (p. 33). En el informe del Joint Research Centre, de la European Commision Europea, titulado «Shaping & securing THE EU´s Open Strategyc Autonomy by 2040 and beyond [1]» presenta escenarios de previsión que la UE de forma anticipada debería asumir para estar preparada. En dicho estudio, a través de una investigación Delphi y de determinadas «cuestiones prospectivas» identificadas por expertos, en términos de su relevancia para dicha autonomía en torno al año 2040. El informe describe las potenciales implicaciones que podrían contribuir al mejor aprovechamiento de las capacidades de la UE para avanzar hacia una autonomía estratégica abierta hacia el año 2040 y más allá. El estudio destaca las debilidades actuales y los retos, además de oportunidades subyacentes y las prioridades de implementación que serán necesarias para dar forma y garantizar una autonomía estratégica abierta. Los resultados se presentan de forma sistémica en cinco áreas diferentes, en particular en el campo de la geopolítica, la tecnología, la economía, el medio ambiente y la sociedad.

Las tendencias geopolíticas identificadas y las oportunidades de cara al futuro de la autonomía
estratégica abierta llevarían a consolidar una competencia que brinde oportunidades para fortalecer
las alianzas estratégicas y la alineación con países y organizaciones internacionales con ideas afines
bajo el establecimiento de reglas donde la mayoría de los agentes se vean beneficiados (ver figura 1 en la parte superior). La creciente competencia global en materia de normalización ofrece oportunidades para fortalecer el poder de la UE mediante el uso de su excelencia acumulada en el área, así
como mediante la identificación y seguimiento de áreas y tecnologías críticas para la futura normalización y ello le proporciona a la UE una ventaja para el posicionamiento geopolítico y oportunidades en
términos de mayor competencia estratégica en el que las tecnologías digitales, los ecosistemas de
innovación y la cooperación internacional bajo determinadas presiones facilitarían objetivos de consolidación en la industria y motivaría a las empresas a formar alianzas estratégicas y formas contractuales aún pendientes de estudiar.

Entre las tendencias económicas de esa competencia global se identifican las que a continuación
enumeramos: (1) Un crecimiento de las economías emergentes que conduce a una economía cada
vez más fragmentada, donde los avances en términos de especialización, conectividad y supremacía
de las cadenas de valor integradas son utilizados conjuntamente con «la multidisciplinariedad que
caracteriza a la Economía y la Organización Industrial en un espacio común» (Bueno & Erro, 2023,
p.15), (2) Frente a cualquier otro factor de índole social se convierten estos avances en nuevos retos de
una industria resiliente que evita el control extranjero y bajo constante interdependencia global. Por tanto, las capacidades de la industria de la UE como poder conjunto y unificado le permitiría salvaguardar sus intereses ante la liberalización del comercio global y la cooperación multilateral. Entre las tendencias ambientales identificadas y oportunidades como el seguimiento de la Agenda 2030, se resalta
la necesidad de luchar contra aquellos sistemas que no dan prioridad a los problemas medioambientales
(ver figura 2 en la página siguiente), en favor de realizar esfuerzos diplomáticos coordinados que serán
cruciales para garantizar que la transformación de los modelos de producción hacia una transición verde se convierta en un esfuerzo global. 

En consecuencia, se pueden dar las bases que sirvan de gran oportunidad para que la UE mantenga
su papel de liderazgo en la diplomacia por atemperar el cambio climático. Esto también incluye mantener el papel de la UE como referencia y guía de la transición verde, y el poder liderar un movimiento
global de cambio responsable. Estos esfuerzos incluyen desde la protección de activos críticos de los
impactos negativos en el cambio climático, tales como las inundaciones o sequías, hasta el fortalecimiento para hacer frente a los desastres de forma eficaz. En este sentido, la transición verde podría convertirse en un catalizador para modernizar la industria de la UE. Dos posibles oportunidades podrían ser la búsqueda continua de un liderazgo en las tecnologías de energía renovable y la implementación de una economía más circular. Esto último también reduciría la dependencia de las importaciones de materiales y bienes críticos. Las pymes de la UE podrían ser pioneras en la acción contra el cambio climático, fomentando su participación, ya que también podrían tener una desventaja competitiva debido a estándares ambientales más altos que propician otros actores globales.

NUEVA POLÍTICA INDUSTRIAL DE LA UNIÓN EUROPEA (UE)

Entre los hitos relevantes a señalar de esta nueva estrategia hay que mencionar que la UE quiere mejorar la competitividad de su industria a escala mundial y aumentar su autonomía y resiliencia. La unión cuenta con la industria europea para dirigir entre otros objetivos a medio y largo plazo, las transiciones hacia la neutralidad climática y el liderazgo digital, con el propósito final de conseguir que su industria propia llegue a ser acelerador y motor del cambio, la innovación y el crecimiento precisa una verdadera transformación empresarial y un proceso de gestión del cambio y de cultura mediante el compromiso de todos los agentes involucrados, y cuya solución no es únicamente el cambio tecnológico, sino una trasformación en los procesos y personas.

En los últimos años las autoridades europeas han trabajado intensamente para plasmar y disponer de
una la visión a largo plazo de la política industrial. Un hito para destacar son las conclusiones del consejo
en 2019, donde se plantea «una visión de la industria europea en 2030», y al año siguiente, en 2020, la Comisión Europea presento su nueva estrategia industrial, y el consejo europeo reafirmo la necesidad de
aplicar una política industrial europea ambiciosa para que la industria de la UE pueda ser más sostenible, más ecológica, más competitiva a escala mundial, y más resiliente. En 2022 el consejo plantea el debate sobre la resiliencia de los ecosistemas industriales estratégicos, destacándose la importancia de reforzar la resiliencia de los ecosistemas industriales estratégicos de Europa.

En dicho año, también el consejo y el parlamento europeo alcanzan un acuerdo político encaminado a
introducir un cargador común, con un puerto de carga USB tipo C para una gran variedad de dispositivos
radioeléctricos. En ese periodo también se abordan los retos a las industrias de la movilidad del paquete de medidas «Objetivo 55» juntamente con los costes de la transición ecológica y los beneficios de ésta. Además, se precisa de una red de cadenas de suministro en materias primas que lleven a la UE a ser resiliente en tiempos de crisis, en particular en sectores de importancia estratégica, como los productos farmacéuticos, los semiconductores, etc., sin olvidar una mayor profundización en la integración y resiliencia del mercado interior en beneficio de todos los agentes, especialmente Pymes. Otro hito destacable, propugnado por el consejo y la comisión recientemente ha sido poner mucho énfasis en que la estrategia industrial debe apoyar la recuperación económica de la UE en la que aparece numerosas referencias bibliográficas bajo una nueva agenda estratégica [2] [3] [4] en la que las pymes son
determinantes para abordar muchas de las dependencias estratégicas y seis retos de la UE y que ahora
resumimos en la figura 4 en la parte superior:

MEDIDAS ESTRATÉGICAS EN LAS ORGANIZACIONES DE LA INDUSTRIA DE DEFENSA

Las instituciones más contemporáneas que emanan de los poderes del Estado y otras que impulsan la autonomía estratégica van desempeñado un papel de adaptación y contextualización de los preceptos ancestrales, ajustándolo a las peculiaridades de sus respectivos ámbitos. En este orden, una estrategia directiva de internacionalización de un sistema como el de Seguridad y la Defensa tendrá como
denominador común la formación de alianzas y programas conjuntos en esta materia que propicien un
entorno donde la movilidad internacional dentro de una misma comunidad de agentes relacionados sirva como eje de atracción y vertebre la integración de talento, pueda integrarse en un territorio, manteniendo altas prestaciones y eficiencia en el territorio. Por otro lado, las empresas relacionadas con el sector de la seguridad y la defensa tienen el reto de servir con productos de gran valor añadido en entornos muy competitivos donde la acción conjunta es supra valorada. Ello hace que se defina una nueva agenda estratégica conjunta de carácter tecnológico y científico en la que colaboran diferentes plataformas nacionales y autonómicas, para competir en instalaciones ubicadas que logren la integración
con otras medianas y pequeñas empresas que emprendiendo e innovando están creando nuevo valor
bajo la misma integración de la estrategia del sector.

Por otro lado, la universidad y los centros de investigación debe ser centros emprendedores que adoptan políticas de carácter responsable, además de acudir a una importante función como organización
productora y difusora del conocimiento. Por tanto, su responsabilidad debería ser prolija más allá del mero compromiso unilateral y además autocrítica con el empleo de los recursos económicos en favor del
sector productivo con el que se relacionan. En este sentido, podría ser una estrategia para consolidar la
legitimidad frente a la crisis con el fomento de la realización de actividades orientadas al cumplimiento
de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), para la cohesión social y territorial, de conformidad con la normativa sobre la materia.

En la Figura 5 en la parte superior se presenta el diamante de la ventaja nación de Porter o modelo que determina los factores que generan ventaja competitiva. Consideramos que este modelo podría explicar como la industria de la defensa está relacionada con el desempeño de otras empresas y las cadenas de valor agregadas en la que participan otras compañías en un contexto local y regional. Los componentes aun estando separados están interconectados y el desarrollo de alguno de ellos como las condiciones de los factores o las condiciones de la demanda, afectaría a los demás como la estrategia, estructura y rivalidad entre empresas para suministrar los productos y servicios que necesita la industria y aquellas actividades relacionadas con la defensa y la seguridad contribuyen todos los elementos a garantizar la operatividad de la seguridad y defensa nacional en términos de eficiencia y competitividad.

Los nuevos conflictos generados en el mundo demandan la acción solidaria conjunta del Gobierno,
las instituciones y las empresas, con desarrollo en cooperación multinacional; además de una consecuente capacidad técnica de los efectivos humano, materiales e inmateriales, pues es difícil de conseguir el nivel suficiente de forma individual, dado que muchos países que se ofrecen a participar carecen de medios técnicos y logísticos superiores a los de las tropas implicadas en el conflicto. Sirvan como ejemplo de la refundación de la OTAN las misiones de pacificación lideradas por la Alianza Atlántica, nuevo enfoque de la seguridad y la defensa internacional.

Tradicionalmente se ha combinado el carácter de altas ventas a defensa y su especialización en los
productos inequívocamente de uso militar y que además son estratégicos para el desempeño de las
Fuerzas Armadas. En la figura 6 en la página anterior, constatamos que de gran especialización demandada por los clientes, proveedores y competidores, actuando estos grupos industriales como centros de excelencia nacional e internacional, contratistas principales o subcontratistas.

Entre los productos y otras actividades especializadas, Navarro (2003) distingue entre aquellos productos que se presentan en la figura 6: 1) los equipos electrónicos, 2) el hardware y el software, 3) la informática y las telecomunicaciones, 4) la aeronáutica, 5) la energía, 6) la ingeniería y la integración de sistemas, y 7) los accesorios y componentes especializados.

La industria nacional de defensa siempre estuvo en continua adaptación y atenta a los cambios del
entorno sobrepasando los límites nacionales con garantías de éxito bajo un paraguas de relaciones
organizativas y una extensa red de contactos bilaterales que le facilitaban estrategias de crecimiento, reestructuración y consolidación. Consideramos que esa reestructuración de la industria del sector de
la seguridad y la defensa coincide con el «proceso de profesionalización y modernización de las FAS,
sumándose a la vez las medidas de integración en Europa bajo medidas que lleven a reducir costes, y
adecuar las dimensiones empresariales al tamaño del mercado; especializarse e intensificar sus esfuerzos en el desarrollo de tecnologías duales».

Por tanto, entre los principales retos para la industria nacional, la renovación tecnológica a través de programas de I+D+i, el aumento de la eficiencia y competitividad, el establecimiento de alianzas en base a una política de cooperación y la búsqueda de alternativas comerciales para mercados de no defensa
mediante el establecimiento de redes jerárquicas entre múltiples Pymes nodales dependientes de una
gran empresa o de filiares y unidades de éstas que podrían ser sucursales. Este tipo de red comercial se e llama estructura de red de sucursales bajo una empresa nodal que es coordinadora de las relaciones
interorganizativas.

Los proyectos de defensa tienen una extraordinaria riqueza e innovaciones para su industria (ver figura 8
en la página anterior), la concentración empresarial y su especialización vía este sector de defensa es el
resultado de múltiples factores, de la misma forma, los procesos de innovación tecnológica cambian el
sistema productivo de las empresas que lo conforman, los aspectos de rentabilidad, el contra conocimiento generado por la participación de centros de investigación y universidades, conjuntamente con las unidades de I+D+i de las empresas, incluso de los manufactureros en el más pequeño de los talleres de subcontratación, etc.; como en crecimiento de las empresas, generadoras de recursos que de una forma u otra acaban reinvertidos en la sociedad. De esta forma, el presupuesto de I+D de Defensa se integra en la política nacional científica, de desarrollo tecnológico e innovación; este hecho se configura planes de I+D+i, donde existe un programa específico para la defensa y otro para la seguridad.

La naturaleza de los bienes y servicios necesarios para la Defensa facilitan las posibles innovaciones:
1) participación en programas europeos del espacio; 2) desarrollan su actividad en sectores de alta
tecnología (aeroespacial, defensa, transporte y telecomunicaciones); 3) proveedores tanto del Ministerio
de Defensa como de la OTAN; 4) desarrollan su actividad de ingeniería en tecnologías; 5) suministro de
comunicaciones estratégicas y tácticas; 6) diversas actividades de fabricación y servicios tecnológicos
relacionados; 7) desarrollan su actividad en el mercado nacional e internacional; 8) sus líneas de producto son ingeniería, fabricación, montaje y mantenimiento de componentes y accesorios.

La evolución del Ministerio de Defensa en los últimos quince años marca un antes y un después en las necesidades de gestión del Departamento de la Organización de Defensa caracterizado por la reducción
de efectivos y posteriormente la profesionalización total de las Fuerzas Armada. Podemos constatar que
han cambiado drásticamente las necesidades de material, la distribución funcional y territorial y existen muchos menos medios humanos. Un aumento en la inversión en defensa en sus sistemas tácticos
(ver figura 9 en la parte superior), como parte de la inversión pública, cuando ésta potencia el progreso
tecnológico de la inversión privada se traduce en un mayor crecimiento de la producción en todos los
agentes del entorno bajo ratios de más empleo y productividad de la economía.

La naturaleza de los equipos que deben ser definidos conjuntamente entre los requerimientos básicos
del Ministerio de Defensa y las capacidades tecnológicas e industriales de las empresas, comportan unos profundos riesgos. Así, un alto porcentaje de proyectos que fracasan, lo hacen en fases muy tardías de desarrollo, por tanto, sería preciso, un trabajo conjunto de colaboración o cooperación. Estos acuerdos estratégicos plantearían una serie de beneficios para la industria de defensa, tales como la necesidad de establecer una estrategia de capacitación generando una estructura eficiente basada en una contratación asegurada (siempre con el control de la Administración), la consolidación de un marco de relaciones entre empresas, y la referencia de la contratación con Defensa para un posible
acceso al mercado internacional.

CAPACIDADES ESTRATÉGICAS PARA UNA INDUSTRIA DE DEFENSA MÁS COMPETITIVA

Las estrategias son definidas como un conjunto de acciones y movimientos de una organización para alcanzar sus objetivos, ubicarse en una posición competitiva favorable y por supuesto lograr la satisfacción de sus clientes. De ahí la importancia de que las empresas logren desarrollar aspectos de
gestión, inversión y financiamiento que les permita implementar estas capacidades de índole estratégico. Si la capacidad es la aptitud o la habilidad de un equipo de recursos para realizar alguna tarea
y de forma más precisa, puede ser definida como «un conjunto de destrezas diferenciadas, activos
complementarios y rutinas que proporcionan la base para la ventaja competitiva sostenible». Ahora
bien, precisar qué capacidades son de orden estratégico para las decisiones de la empresa como la
especialización, diversificación, internacionalización o la cooperación, supone la elección de algunas
de ellas que están en íntima relación con la propia elección y los métodos de la estrategia. En este sentido, esas capacidades estratégicas en una industria de defensa más competitiva serían aquellas distintivas donde se incluyan los recursos (físicos, técnicos, financieros y humanos…) y las habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas, …) presentes y potenciales.
Por otro lado, la innovación en esta industria sería responsable si las diversas partes interesadas, incluidos los consumidores -en este caso así lo hace el Ministerio de Defensa- de los bienes y servicios se incluyen en los proyectos para anticipar los posibles impactos de la nueva tecnología (tanto positivos como negativos), y el sistema de innovación puede responder a los problemas creados por la tecnología, si incluye a todos los actores para lograr la legitimidad, estando dispuestos a cambiar las trayectorias de índole tecnológico si fuese necesario por algún cambio sobre la planificación establecida.

Respecto al establecimiento de alianzas como capacidad estratégica que favorecen la innovación, los rápidos cambios tecnológicos favorecen que cada vez sea más difícil que las empresas puedan actuar de forma aislada y se busca que las empresas puedan «expandirse internacionalmente de forma que aumenten sus capacidades, amplíen su ámbito geográfico de actuación, o ambas opciones simultáneamente». Por otro lado, el término co-innovación se utiliza en el contexto del desarrollo de nuevos productos para describir la colaboración entre un proveedor y un cliente con el objetivo de desarrollar características innovadoras en el producto. De manera similar, la cooperación entre empresas en materia de innovación se denomina innovación conjunta y ocurre principalmente entre el comprador y el proveedor; implica actividades y compromiso conjuntos sobre recursos tales como I+D, desarrollo de tecnología, desarrollo de nuevos productos y procesos, formación, financiación y marketing.

El fomento del espíritu emprendedor en la pretendida sostenibilidad de esta industria creemos que entre las más tecnológica del país recoge la idea de que la comprensión de la cultura y el clima empresarial debe crear el entorno propicio para la atención de los empresarios muchas veces autónomos o líderes de la pequeña y mediana empresa nacional. En ese sentido son básicos los incentivos y el apoyo financiero, la educación y la formación para el crecimiento y desarrollo de las nuevas empresas. La capacidad emprendedora requiere, vencer los desafíos como el crecimiento y la resiliencia para ser útil a los demás. A partir de ahí, surgen otras aportaciones en las que se incorpora el reconocimiento de oportunidades e incluye la capacidad del individuo para reconocer, descubrir o construir patrones relacionados con las
buenas prácticas para emprender de forma sostenible. Esta evolución organizativa también necesita
liderazgo humano y visión, y el cambio puede tener como resultado un rediseño parcial o total de la organización. En ese sentido, la definición de nuevos modelos de productividad, eficiencia del capital
humano, la digitalización de los sistemas y la nueva concepción de los sistemas de trabajo, capaces
de atraer nuevo talento son el común denominador que nos conduce a tener que analizar cómo todas estas peculiaridades se presentan para resolver los problemas industriales y tecnológicos que se derivan de la política industrial de la UE. 

CONCLUSIONES

Estamos frente a un orden mundial que es cada vez más frágil e imprevisible, donde se identifican
determinadas revoluciones que forjarán un mundo más complejo e inseguro. La revolución económica y tecnológica, donde la convergencia de las tecnologías y la proliferación de las herramientas a disposición de grandes multinacionales transformarán las economías y las sociedades. La revolución social y democrática, donde las personas más empoderadas y mejor conectadas serán más creativas, más dinámicas y estarán menos atadas a trabajos para toda la vida, aunque también serán más exigentes y críticas; una tercera revolución será de carácter geopolítico, donde todo apunta a que el auge de Asia continuará y los casi dos siglos de dominio mundial del continente europeo y los Estados Unidos están llegando a su fin.

A la comunidad internacional le está costando defender y restablecer cada vez más Estados débiles
y fallidos. La autonomía estratégica de la Unión Europea, en sentido amplio se puede decir que consiste en reducir la dependencia que la UE tiene de otros países competidores, por ejemplo, en cuanto a
materiales y tecnologías fundamentales, alimentos, infraestructuras y seguridad.

Es fundamental fortalecer la industria de la UE para que la misma sea capaz de ser más sostenible por lo que debe de interiorizar lo antes posible las transiciones ecológica y digital, contribuyendo de este modo al desarrollo de nuevas tecnologías, productos, servicios, mercados y modelos de negocio, asimismo, configurará nuevos tipos de empleos que aún están por existir y que requerirán nuevas capacidades y competencias.

La nueva política industrial de Autonomía Estratégica Europea dará lugar a una nueva estrategia bajo un paradigma tecnológico, organizacional y económico, con tecnologías capaces de optimizar los procesos productivos que llevan a mejorar la competitividad del sector empresarial de la UE.

Como consecuencia de todo lo expuesto, se puede afirmar que las autoridades europeas consideran la política industrial de la UE como un instrumento clave para conseguir un modelo de crecimiento sostenible, donde su estrategia constituye un pilar importante de la Agenda Estratégica para el periodo 2019-2024 y para el largo plazo que ayude a configurar un modelo industrial de la UE que sea mucho más resiliente, autónomo, inteligente y sostenible además de ser poco generador de externalidades negativas en el orden ambiental y social que el actual.

NOTAS

[1] Visto en https://publications.jrc.ec.europa.eu/repository/handle/JRC125994.
[2] https://www.consilium.europa.eu/media/39964/anew-strategic-agenda-2019-2024-es.pdf.
[3] Quevedo. J. (2020). Una nueva agenda estratégica
de la Comisión Europea, 2019-2024. Principales propuestas en materia de acción exterior de la Unión Europea: ¿hacia el liderazgo mundial?
[4] Shaping and securing the EU’s open strategic autonomy by 2040 and beyond. Visto en :///C:/Users/Antonio%20Juan%20Briones/Downloads/shaping%20
and%20securing%20the%20eus%20open%20strategic%20autonomy-KJNA30802ENN.pdf

REFERENCIAS

Bueno-Campos, E. & Erro-Garcés, A. (2023). La economía y organización industrial como paradigma de desarrollo sostenible en el nuevo modelo de industria para Europa. Economía Industrial, nº 428, 1-18.

Briones-Peñalver, A. J., Bernal-Conesa, J. A., & de Nieves Nieto, C. (2020). Knowledge and innovation management model. Its influence on technology transfer and performance in Spanish Defence industry. International entrepreneurship and management journal, 16(2), 595-615. https://doi.
org/10.1007/s11365-019-00577-6

Briones, A. J., Santos, J. A., Bernal, J. A., & Custodio, M. (2018). «Influence of cooperation and collaborative ICT in knowledge management». Journal of Scientific & Industrial Research, 77(6), 313-317.

Cagnin, C., Muench, S., Scapolo, F., Stoermer, E. and Vesnic Alujevic, L., Shaping and securing the EU`s Open Strategic Autonomy by 2040 and beyond, EUR 30802 EN, Publications Office of the European Union, Luxembourg, 2021, ISBN 978-92-76-41021-8, doi:10.2760/727114, JRC125994.

Jiménez-Bastida, J.L. & Briones-Peñalver, A.J. (2019). «Modelo para evaluar la eficiencia y la productividad en la industria de defensa en España», Economía Industrial, nº 412, 17-32. Monográfico sobre Industria de Defensa. Ministerio de Industria Comercio y Turismo. Madrid.

Jiménez-Bastida, J.L. (2016) «Un análisis macroeconómico de los efectos de la inversión en defensa nacional sobre la Base Industrial y Tecnológica en España». Ministerio de Defensa. Secretaría General Técnica. Madrid. ISBN: 978-84-9091-264-5.

Jimenez-Bastida, J.L. & Fonfria, A. (2017). «Inversión Pública, Inversión en Defensa y Progreso Tecnológico: Análisis con base en un Modelo DSGE», Papeles de Economía, vol. 30 nº 1, 68-108.

Mason, P. (2022). Ukraine, NATO and a Zeitenwende. Foreing and Security Policy. [Consulta: 16 junio 2022]. Disponible en: https://www.ips-journal.eu/topics/foreign-and-security-policy/ukraine-nato-and-a-zeitenwende-5879/

Mauro, F. (2018). Strategic Autonomy under the spotlight: The Holy Grail of European Defence. GRIP Report 2018/1.

Molina García, M. J. y Benedicto Solsona, M. A. (2020). Autonomía estratégica bajo el prisma de la Estrategia Global Europea: directrices de su marco regulatorio. Cuadernos Europeos de Deusto. N.º 62. Pp. 59-98.

Ministerio de Defensa. La Nueva Economía de la Defensa en un Nuevo Orden Mundial, Reflexiones desde el Ámbito Aeroespacial.

Briones-Peñalver, A.J. (2017). El sector industrial de defensa en España: la transferencia del conocimiento de laindustria a las Fuerzas Armadas. Capítulo 7, pp. 165-190.

Jiménez-Bastida, J.L. (2017). Efectos de la política de inversión en defensa: análisis en base a un modelo DSGE. Capítulo 9, pp. 207-252.

Navarro, E.G. (2003). Externalización y financiación privada en el sector defensa (EPR), Informe Ejecutivo, Información de Defensa y Seguridad (IDS), Madrid.

Olier, E. (2015). Síntesis. Retos de la seguridad y defensa europeas: el papel de España. Notas estratégicas del Instituto Choiseul. Pp. 3-4. [Consulta: 20 mayo 2022]. Disponible en: http://www.choiseul.es/images/stories/choiseul/papers/NotaEstrategica1-Defensa.pdf

Pontijas-Calderón, J. L. (2022). Una nueva estrategia para la Unión Europea. Cuadernos de estrategia, (215), 29-82.

Pontijas-Calderón, J. L. P. (2019). El ejército europeo y la autonomía estratégica de la Unión Europea. bie3: Boletín IEEE, (13), 221-232.

Porter, M. (2007). La ventaja competitiva de las naciones. Harvard Business Review, 85(11), 69-95.